Mała wielka firma » komunikacja z pracownikami

Podcast #48: Pomnażasz czy podcinasz skrzydła?

Marek Jankowski — Sun, 17 Apr 2011 17:00:51 +0000

Po dość długiej przerwie spowodowanej nawałem obowiązków służbowych, podcast „Mała wielka firma” powraca :–) W tym odcinku zajmujemy się dwoma typami zachowań menedżerów.

Szefowie pierwszej kategorii (diminishers) sprawiają, że podwładni pracują „normalnie”, czyli na 20–30% swoich możliwości. Druga grupa (multipliers) to przełożeni, dzięki którym wydajność pracowników rośnie nawet kilkukrotnie.

Za inspirację dziękujemy Liz Wiseman, autorce książki „Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter”.

Podcastu „Mała wielka firma” możesz też słuchać w radiu Kontestacja.

Zobacz też:

Podcast #40: Negocjacje

Marek Jankowski — Mon, 01 Nov 2010 21:00:12 +0000

Negocjowanie kojarzy się z grą o dużą stawkę, w której dwa okopane na swoich pozycjach zespoły starają się tak zmanipulować przeciwników, żeby – jak to zwykle w grach – zwyciężyć. Jednak najlepsze rezultaty przynoszą negocjacje, w których wygrywają obie strony. O tym właśnie rozmawiamy w tym odcinku podcastu „Mała wielka firma”. Za propozycję tematu dziękujemy Marcinowi, czekamy na kolejne podpowiedzi ;–)

Podcastu „Mała wielka firma” możesz też słuchać w radiu Kontestacja.

Zobacz też:

Podcast #33: Cisza wyborcza

Marek Jankowski — Fri, 02 Jul 2010 19:30:41 +0000

Dziś o północy zacznie się cisza wyborcza przed drugą turą wyborów prezydenckich. Ale najnowszy odcinek podcastu „Mała wielka firma” publikujemy wcześniej, możemy więc powiedzieć w nim co tylko chcemy. Słuchasz na własną odpowiedzialność. Za skutki uboczne, szczególnie w postaci wtargnięcia ABW i zabezpieczenie komputera jako dowodu rzeczowego, autorzy podcastu nie biorą odpowiedzialności.

Zobacz też:

Model pełnej ekspresji

Marek Jankowski — Mon, 07 Dec 2009 21:09:46 +0000

Nawet najlepszemu pracownikowi zdarza się czasem zrobić coś nie po myśli szefa. Nie wspominając o pozostałych ;–) Jeżeli chcesz, aby twoi ludzie zmieniali swoje postępowanie, powinieneś zwracać im w takiej sytuacji uwagę. Problem w tym, jak to zrobić skutecznie i bez zrażania do siebie innych.

Z pomocą przychodzi nam psychologia, a konkretnie: model pełnej ekspresji. Narzędzie to stworzono wprawdzie z myślą o rozwiązywaniu problemów małżeńskich, ale w biznesie też świetnie się sprawdza.

Załóżmy, że twoi pracownicy po każdej rozmowie telefonicznej z klientem mają wpisywać do CRM–a notatkę. Zauważyłeś, że jeden z nich (nazwijmy go Krzyśkiem) odbył tego dnia już pięć rozmów, ale w systemie pojawił się tylko jeden wpis. Przechodząc obok jego biurka, rzucasz więc – tak, żeby on i jego koledzy słyszeli: „Widzę, że ciągle dzwonicie, a w CRM–ie jakoś dziwnie pusto…” albo „Mam nadzieję, że wszyscy pamiętają, że z każdej rozmowy trzeba sporządzić notatkę”. Ale skutków nie widać. Zainteresowany najwyraźniej nie wziął tego do siebie. A jeżeli wziął, to uważa, że się niepotrzebnie czepiasz.

Może więc spróbować inaczej? Bierzesz Krzyśka na stronę i mówisz: „Nie ma w systemie notatek z twoich rozmów z klientami. Przypominam ci, że trzeba je wpisywać za każdym razem”. Teraz winowajca nie ma już wątpliwości, że pijesz do niego. Wciąż jednak może mieć wiele wątpliwości. Brakuje notatek? Z jakiego okresu? „Przecież wpisuję notatki, może system je gdzieś wcina?” – zastanawia się. I zaczyna narzekać na niestabilny system, wieszający się komputer, niestabilną sieć… Wszyscy są winni – od firmowego informatyka po Billa Gatesa. Tylko nie Krzysiek.

Kolejny wariant. Mówisz tak: „Widzę, że nie przykładasz się do swoich obowiązków. Od rana miałeś już pięć rozmów z klientami, a do systemu wpisałeś tylko jedną notatkę. Musisz się poprawić”. Komunikat jest już dużo bardziej konkretny, ale sformułowany w taki sposób spowoduje prawdopodobnie tylko jedną reakcję: obronną („Mówi, że się nie przykładam, pewnie szuka haków żeby mnie zwolnić”).

OK, wystarczy już przykładów negatywnych. Teraz wyobraź sobie teraz, że jesteś Krzyśkiem. Szef mówi ci tak: „W naszej firmie jest zasada, że każdy telefon do klienta powinien być od razu odnotowany w CRM–ie. Zauważyłem, że dziś od rana miałeś już pięć rozmów, ale tylko jedną z nich opisałeś w systemie. Myślę, że może to sprawiać kłopoty pozostałym kolegom z twojego działu. Jeżeli któryś z nich zadzwoni do tych samych klientów w najbliższych dniach, rozmówcy będą czuć się nagabywani, a nie chcemy ich do nas zrażać. Nie podoba mi się, że nie sporządzałeś tych notatek na bieżąco. Chciałbym, żebyś teraz wrócił do swojego biurka, uzupełnił pozostałe cztery notatki z dzisiejszego poranka i od tej pory wpisywał je od razu po każdej zakończonej rozmowie. Czy możemy się tak umówić?”.

Po takiej informacji Krzysiek wie dokładnie, jaki błąd popełnił, dlaczego zwrócono mu na to uwagę i co powinien zrobić, żeby go naprawić. Szef użył bowiem modelu pełnej ekspresji, czyli sformułował swoją wypowiedź wg szablonu:

Obserwacja – konkretny opis sytuacji, w której pracownik postąpił niewłaściwie,
Myśli – dlaczego to zachowanie było nieodpowiednie,
Uczucia – emocje nadawcy związane z całą sytuacją,
Oczekiwania – instrukcja poprawnego sposobu postępowania.

Całą wypowiedź szef zakończył słowami: „Czy możemy się tak umówić?” – pracownik, poza wysłuchaniem uwag, złożył więc także zobowiązanie, że się poprawi.

Ważne jest też to, że komunikat został sformułowany z pozycji „ja”. Szef albo mówił o niezaprzeczalnych faktach, albo o własnych refleksach i odczuciach, z którymi też trudno się spierać.

Model pełnej ekspresji należy oczywiście stosować z umiarem. Gdy przewinienie jest błahe, szef „obrabiając” sytuację w ten sposób mógłby z łatwością narazić się na śmieszność. Nie ma też oczywiście stuprocentowej gwarancji – taki już urok relacji międzyludzkich – że skutek będzie zawsze zgodny z naszym celem. Ale szanse są znacznie większe, niż w podawanych wcześniej wariantach.

Zobacz też:

Pani Pela

Marek Jankowski — Wed, 22 Apr 2009 08:10:07 +0000

Kiedy kilkanaście lat temu zaczynałem pracować w radiu, wydawało mi się, że najważniejszą osobą są tam współwłaściciele, prezes, może jeszcze redaktor naczelny. Ale pewnego dnia przekonałem się, że jest osoba, która może pozwolić sobie na coś, na co nikt z nich by się nie odważył. Była to pani Pela – sprzątaczka.

Pani Pela mieszkała w tej samej kamienicy, w której mieściło się radio, dokładnie piętro wyżej. Była starszą kobietą o prostym systemie wartości i niewybrednym języku. Jeżeli coś jej się nie podobało, waliła prosto z mostu.

Kiedyś miał przyjechać do nas na wywiad prezes KGHM–u. Wszyscy w redakcji byli o tym uprzedzeni i już od rana chodzili na baczność. Oprócz pani Peli, która jak co dzień krzątała się z mopem.

W pewnej chwili otworzyły się drzwi. Prezes miedziowego koncernu z asystentem, w eleganckich garniturach, weszli do środka. W powietrzu niemal unosił się zapach milionów dolarów. Za nimi, ubrani na galowo i nadskakujący gościom – właściciele radia.

Przemaszerowali razem przez korytarz. Nagle za plecami usłyszeli okrzyk pani Peli:

– A te delikwenty gdzie mnie się tu pakują? Nie widzą, że podłoga świeżo umyta?!

Zobaczyć minę prezesa KGHM–u w tym momencie – bezcenne ;–)

Wniosek: komunikacja z pracownikami (i podwykonawcami, jak w tym przypadku) może zaoszczędzić Ci sporo wstydu.

Zobacz też:

Samoocena pracownika w 7 pytaniach

Marek Jankowski — Wed, 17 Dec 2008 12:08:12 +0000

Mało kto lubi być oceniany. Każdy miał kiedyś nauczyciela, który stawiał sobie za punkt honoru udowodnienie, że na piątkę umie tylko Pan Bóg, na czwórkę on sam, a uczeń jest w stanie „zabłysnąć” najwyżej na dostateczny. I trauma gotowa.

Dla szefa rozmowa oceniająca to mało atrakcyjny obowiązek. Trzeba się przygotować, zebrać informacje o każdym pracowniku, poza tym mało kto lubi mówić innej osobie w twarz, że z czymś sobie nie radzi. Pracownik z kolei jest zestresowany, bo wie dużo lepiej od szefa, co ma na sumieniu.

Nie ma reguły mówiącej, jak często należy przeprowadzać oceny pracowników. Bieżące uwagi przekazuje się na bieżąco. Raz na jakiś czas (w praktyce raz na kwartał, raz na pół roku albo raz na rok) należy jednak dodatkowo zrobić podsumowanie.

Jeżeli chcesz, żeby twoje rozmowy oceniające naprawdę przynosiły efekt, poproś pracownika, żeby ocenił się sam. Możesz wykorzystać do tego poniższe pytania.

Jakie sukcesy odniosłeś w pracy od poprzedniej rozmowy oceniającej?
W jaki sposób to osiągnąłeś?
Jakich celów w tym okresie nie zrealizowałeś?
Dlaczego ci się to nie udało?
Jakie wnioski z tego wyciągnąłeś?
Gdybyś był na moim miejscu, jak byś postąpił z takim pracownikiem?
Jaki cel planujesz osiągnąć w następnym okresie?

Wymagaj konkretnych odpowiedzi. Nie daj się zbyć okrągłymi zdaniami typu „No nie wiem, trudno jest mówić o swoich osiągnięciach” albo „Właściwie to osiągnąłem wszystko, co było do osiągnięcia”. Słuchaj i wyciągaj wnioski. Bo rozmowa oceniająca nie służy temu, żeby pracownik dowiedział się co o nim myślisz. Ma go motywować, rozwijać, wzmacniać wiarę w jego mocne strony i eliminować słabsze. Nie osiągniesz tego wygłaszając komunikat, którego pracownik z pokorą wysłucha. Rozmowa oceniająca, jak sama nazwa wskazuje, musi być dialogiem.

Zobacz też:

Pomyśl zanim powiesz

Marek Jankowski — Fri, 15 Aug 2008 08:23:37 +0000

Prowadzenie firmy polega na podejmowaniu decyzji. Im są bardziej trafne, tym lepiej. Niektórzy uważają też, że im szybsze tym lepiej, ale to nie zawsze prawda.

Kłopot z decyzjami bierze się stąd, że nigdy nie ma pewności, która jest słuszna. Nigdy nie ma stu procent wszystkich potrzebnych informacji. I nie zawsze da się przewidzieć wszystkie konsekwencje.

Szybkie podejmowanie decyzji ma swoje zalety. Nad każdą sprawą zastanawiamy się tylko raz, więc oszczędzamy czas. Robimy wrażenie ludzi zdecydowanych i pewnych siebie. Kiedy szybkie decyzje są niezbędne, np. w sytuacji kryzysowej, nasz stres jest mniejszy, bo działamy na co dzień w podobny sposób.

Wady? Nie każdy ma umiejętność szybkiego zauważenia i przeanalizowania wszystkich za i przeciw. A to może prowadzić do błędnych decyzji. Jednym z Twoich przywilejów jako właściciela firmy jest to, że nie musisz na każde pytanie odpowiadać natychmiast. Klient przychodzi ze skargą. Pracownik sugeruje podwyżkę. Kontrahent chciałby dostać większy rabat. Jeżeli odpowiesz od razu, prawdopodobnie będziesz musiał dotrzymać później obiecanych warunków. A jeżeli się wycofasz,Twój wizerunek ucierpi. Będziesz postrzegany jako niewiarygodny i niekonsekwentny. Nawet jeżeli po zastanowieniu dojdziesz do wniosku, że skarga klienta jest nieuzasadniona, pracownik w kolejnym miesiącu nie wykonał postawionych przed nim celów, a kontrahent notorycznie spóźnia się z płatnościami.

Zobacz też:

Mam złą wiadomość

Marek Jankowski — Thu, 24 Jul 2008 18:36:27 +0000

Zadzwonił do mnie pracownik. – Mam złą wiadomość – obwieścił i zamilkł na sekundę. Z dysku zniknęła baza danych? Policja zatrzymała go za jazdę po pijanemu? Ktoś grozi nam sądem? Rozbił samochód? Jeszcze parę podobnych kataklizmów przebiegło mi przez myśl. I usłyszałem: – Właśnie dostałem maila, że to szkolenie, na które miałem iść w przyszłym tygodniu odwołali z braku chętnych. A właściwie przełożyli na po wakacjach.

Przypuszczam, że ta sekunda skróciła mi życie o jakiś kwadrans. Dlatego błagam: jeżeli chcesz coś komuś powiedzieć, nieważne: klientowi, pracownikowi czy szefowi, a zwłaszcza mnie, nie zaczynaj od „mam złą wiadomość”!

Co jest złego w przełożeniu szkolenia? Według mnie nic. Jest to wiadomość absolutnie neutralna. Ba, można nawet znaleźć w niej pozytywy: „Mam dobrą wiadomość, to szkolenie z przyszłego tygodnia przełożyli na szczęście na po wakacjach. Całe szczęście, bo mam teraz masę roboty”. Czy to nie brzmi lepiej? A w dodatku to prawda!

Jeżeli przekazujesz naprawdę złą wiadomość, oszczędź sobie podkreślania, jak bardzo jest ona beznadziejna. Gwarantuję, że druga strona i tak się zorientuje. Jeżeli jest neutralna, zostaw ją bez komentarza, a jeżeli już musisz jakiś dodać, niech będzie optymistyczny.

Posłańców, którzy przynosili złe wiadomości kiedyś skracano o głowę. Zwyczaj pozostał, zmieniła się tylko technologia. Dziś niektórzy po przeczytaniu SMS–a rzucają o ścianę komórką.

Zobacz też:

Ocena pracownika

Marek Jankowski — Sat, 16 Feb 2008 00:27:26 +0000

Podobno oceny pracowników to w większości przypadków proces nielubiany ani przez szefów, ani przez podwładnych. Przez pierwszych jest często traktowany jak uciążliwy obowiązek, a drugich stresuje, bo przecież nikt z nas nie lubi być oceniany, prawda?

Być może kluczem do zmiany tego negatywnego podejścia jest uświadomienie sobie, że nie oceniamy konkretnej osoby, tylko wykonywaną przez nią pracę.

Nasza rola jest taka sama, jak rola trenera, który pomaga swojemu podopiecznemu osiągnąć wyżyny sportowego mistrzostwa. Tu właśnie o to chodzi, żeby nasz „zawodnik” był coraz lepszy. Opłaca się to i jemu, i nam.

Ocena jest znacznie łatwiejsza, jeżeli pracownik od początku dokładnie wie, czego się od niego wymaga. Wtedy sam jest w stanie stwierdzić, czy podołał powierzonym mu obowiązkom. I nie powinien mieć pretensji do zwierzchnika, że ten nagle wymaga od niego nie wiadomo jakich cudów.

Inny ważny element to przekazywana na bieżąco informacja zwrotna. Jeżeli widzisz, że pracownik z jakichkolwiek powodów nie spełnia oczekiwań, porozmawiaj z nim o tym. Nie czekaj do następnej oceny okresowej. Jeżeli widzisz, że daje z siebie wszystko, tym bardziej natychmiast go pochwal.

Ocenie podlegają nie tylko kwalifikacje twoich ludzi i ich efektywność, ale też cechy osobowości oraz konkretnie zachowania. Jest mnóstwo powodów do komentowania.