Mała wielka firma » Pracownicy

Podcast #55: Sztuka zatrudniania

Marek Jankowski — Mon, 25 Jul 2011 11:00:27 +0000

Zatrudnianie pracowników to trudne zadanie. Koszty chybionej decyzji mogą być bardzo wysokie: od pensji wypłaconych za marną pracę, przez szkolenia i utracone szanse zarobienia pieniędzy, aż po obniżenie morale pozostałych pracowników.

O tym, jak znaleźć dobrego pracownika mówiliśmy już ponad dwa lata temu. Teraz uzupełniamy ten temat – dowiesz się m.in. jak zamienić rekrutację we wciągającą grę, która zmotywuje kandydatów i podniesie poziom składanych aplikacji.

Podcastu „Mała wielka firma” możesz też słuchać w radiu Kontestacja.

Zobacz też:

Podcast #48: Pomnażasz czy podcinasz skrzydła?

Marek Jankowski — Sun, 17 Apr 2011 17:00:51 +0000

Po dość długiej przerwie spowodowanej nawałem obowiązków służbowych, podcast „Mała wielka firma” powraca :–) W tym odcinku zajmujemy się dwoma typami zachowań menedżerów.

Szefowie pierwszej kategorii (diminishers) sprawiają, że podwładni pracują „normalnie”, czyli na 20–30% swoich możliwości. Druga grupa (multipliers) to przełożeni, dzięki którym wydajność pracowników rośnie nawet kilkukrotnie.

Za inspirację dziękujemy Liz Wiseman, autorce książki „Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter”.

Podcastu „Mała wielka firma” możesz też słuchać w radiu Kontestacja.

Zobacz też:

Podcast #33: Cisza wyborcza

Marek Jankowski — Fri, 02 Jul 2010 19:30:41 +0000

Dziś o północy zacznie się cisza wyborcza przed drugą turą wyborów prezydenckich. Ale najnowszy odcinek podcastu „Mała wielka firma” publikujemy wcześniej, możemy więc powiedzieć w nim co tylko chcemy. Słuchasz na własną odpowiedzialność. Za skutki uboczne, szczególnie w postaci wtargnięcia ABW i zabezpieczenie komputera jako dowodu rzeczowego, autorzy podcastu nie biorą odpowiedzialności.

Zobacz też:

Model pełnej ekspresji

Marek Jankowski — Mon, 07 Dec 2009 21:09:46 +0000

Nawet najlepszemu pracownikowi zdarza się czasem zrobić coś nie po myśli szefa. Nie wspominając o pozostałych ;–) Jeżeli chcesz, aby twoi ludzie zmieniali swoje postępowanie, powinieneś zwracać im w takiej sytuacji uwagę. Problem w tym, jak to zrobić skutecznie i bez zrażania do siebie innych.

Z pomocą przychodzi nam psychologia, a konkretnie: model pełnej ekspresji. Narzędzie to stworzono wprawdzie z myślą o rozwiązywaniu problemów małżeńskich, ale w biznesie też świetnie się sprawdza.

Załóżmy, że twoi pracownicy po każdej rozmowie telefonicznej z klientem mają wpisywać do CRM–a notatkę. Zauważyłeś, że jeden z nich (nazwijmy go Krzyśkiem) odbył tego dnia już pięć rozmów, ale w systemie pojawił się tylko jeden wpis. Przechodząc obok jego biurka, rzucasz więc – tak, żeby on i jego koledzy słyszeli: „Widzę, że ciągle dzwonicie, a w CRM–ie jakoś dziwnie pusto…” albo „Mam nadzieję, że wszyscy pamiętają, że z każdej rozmowy trzeba sporządzić notatkę”. Ale skutków nie widać. Zainteresowany najwyraźniej nie wziął tego do siebie. A jeżeli wziął, to uważa, że się niepotrzebnie czepiasz.

Może więc spróbować inaczej? Bierzesz Krzyśka na stronę i mówisz: „Nie ma w systemie notatek z twoich rozmów z klientami. Przypominam ci, że trzeba je wpisywać za każdym razem”. Teraz winowajca nie ma już wątpliwości, że pijesz do niego. Wciąż jednak może mieć wiele wątpliwości. Brakuje notatek? Z jakiego okresu? „Przecież wpisuję notatki, może system je gdzieś wcina?” – zastanawia się. I zaczyna narzekać na niestabilny system, wieszający się komputer, niestabilną sieć… Wszyscy są winni – od firmowego informatyka po Billa Gatesa. Tylko nie Krzysiek.

Kolejny wariant. Mówisz tak: „Widzę, że nie przykładasz się do swoich obowiązków. Od rana miałeś już pięć rozmów z klientami, a do systemu wpisałeś tylko jedną notatkę. Musisz się poprawić”. Komunikat jest już dużo bardziej konkretny, ale sformułowany w taki sposób spowoduje prawdopodobnie tylko jedną reakcję: obronną („Mówi, że się nie przykładam, pewnie szuka haków żeby mnie zwolnić”).

OK, wystarczy już przykładów negatywnych. Teraz wyobraź sobie teraz, że jesteś Krzyśkiem. Szef mówi ci tak: „W naszej firmie jest zasada, że każdy telefon do klienta powinien być od razu odnotowany w CRM–ie. Zauważyłem, że dziś od rana miałeś już pięć rozmów, ale tylko jedną z nich opisałeś w systemie. Myślę, że może to sprawiać kłopoty pozostałym kolegom z twojego działu. Jeżeli któryś z nich zadzwoni do tych samych klientów w najbliższych dniach, rozmówcy będą czuć się nagabywani, a nie chcemy ich do nas zrażać. Nie podoba mi się, że nie sporządzałeś tych notatek na bieżąco. Chciałbym, żebyś teraz wrócił do swojego biurka, uzupełnił pozostałe cztery notatki z dzisiejszego poranka i od tej pory wpisywał je od razu po każdej zakończonej rozmowie. Czy możemy się tak umówić?”.

Po takiej informacji Krzysiek wie dokładnie, jaki błąd popełnił, dlaczego zwrócono mu na to uwagę i co powinien zrobić, żeby go naprawić. Szef użył bowiem modelu pełnej ekspresji, czyli sformułował swoją wypowiedź wg szablonu:

Obserwacja – konkretny opis sytuacji, w której pracownik postąpił niewłaściwie,
Myśli – dlaczego to zachowanie było nieodpowiednie,
Uczucia – emocje nadawcy związane z całą sytuacją,
Oczekiwania – instrukcja poprawnego sposobu postępowania.

Całą wypowiedź szef zakończył słowami: „Czy możemy się tak umówić?” – pracownik, poza wysłuchaniem uwag, złożył więc także zobowiązanie, że się poprawi.

Ważne jest też to, że komunikat został sformułowany z pozycji „ja”. Szef albo mówił o niezaprzeczalnych faktach, albo o własnych refleksach i odczuciach, z którymi też trudno się spierać.

Model pełnej ekspresji należy oczywiście stosować z umiarem. Gdy przewinienie jest błahe, szef „obrabiając” sytuację w ten sposób mógłby z łatwością narazić się na śmieszność. Nie ma też oczywiście stuprocentowej gwarancji – taki już urok relacji międzyludzkich – że skutek będzie zawsze zgodny z naszym celem. Ale szanse są znacznie większe, niż w podawanych wcześniej wariantach.

Zobacz też:

Czytać nie nauczyli?

Marek Jankowski — Tue, 27 Oct 2009 10:03:22 +0000

Kierowca autobusu miejskiego rozpoczął pracę o 4 rano. Po kilku godzinach przebijania się przez poranne korki, około 9:30, zjechał wreszcie na pętlę, na zasłużone śniadanie. Sięgnął do torby i zaczął wyciągać bułkę. Nagle usłyszał pukanie w boczną szybę.

– O której pan odjeżdża?

Odwrócił się, żeby odpowiedzieć.

– Za 15 minut.

Pasażer skinął głową i odszedł. Kierowca znów sięgnął po bułkę. Wyciągnął ją z woreczka, zaczął rozwijać folię. Otworzył usta i… usłyszał za szybką kolejnego pasażera:

– Kiedy pan jedzie?

Głos był młody, a kierowca głodny i zmęczony. Nie odwracając głowy, rzucił:

– Na słupku jest rozkład. Czytać nie nauczyli?

– Nauczyli, proszę pana – usłyszał. – Ale tylko Braillem…

Jeżeli twojemu pracownikowi zdarzy się kiedyś odreagowywać swoje złe samopoczucie na kliencie, opowiedz mu tę historię.

Zobacz też:

Podcast #22: Dzielenie się wiedzą

Marek Jankowski — Mon, 26 Oct 2009 12:00:45 +0000

Gościem tego odcinka jest Tomasz Karwatka, specjalista od rozwiązań wspierających dzielenie się wiedzą w organizacjach. Rozmawiamy, co może być pewnym zaskoczeniem, o dzieleniu się wiedzą w organizacjach. W jaki sposób choroba pana Heńka może wpłynąć na relacje z DHL–em i czy nowy pracownik może już w pierwszym dniu być użyteczny? Posłuchaj.

Premiera audycji miała miejsce na antenie Radia Wrocław w ostatni czwartek (22.10). Długość odcinka: ok. 30 minut (w przypadku „radiowych” podcastów to będzie już standard).

Zobacz też:

Przystanek Okęcie

Marek Jankowski — Mon, 31 Aug 2009 15:20:27 +0000

Niedawno kupowałem bilet na samolot do Kolonii, a wczoraj leciałem na targi do Warszawy. Dwa kierunki, dwa światy. Daleko nam jeszcze do cywilizacji.

Doświadczenie pierwsze, made in Germany. Z Wrocławia nie dolecisz do Kolonii bezpośrednio. Ale kiedy wpisałem te dwa miasta na stronie Lufthansy, wyświetliła się trasa z przesiadką we Frankfurcie. Tam mam się przesiąść z samolotu do pociągu.

Nie byłem wcześniej na tym lotnisku, więc zadzwoniłem do Lufthansy z pytaniem, czy będzie zorganizowany jakiś dojazd. – Pociąg odjeżdża bezpośrednio z lotniska, więc wystarczy tylko przejść z terminalu na peron – usłyszałem. Rzeczywiście, w Niemczech tak to wygląda. W zeszłym roku leciałem z Warszawy do Kolonii, na lotnisku wsiadłem do metra i po chwili byłem w centrum miasta.

Czy to nie logiczne, że po wyjściu z samolotu podróżny może kontynuować podróż do innego miasta pociągiem? I czy to nie wygodne, że Lufthansa sprzedaje mi bilet na całą podróż, zamiast powiedzieć „tam nie latamy” i odesłać do Deutsche Bahn?

Doświadczenie drugie, made in Poland. Lecę wczoraj z Wrocławia do Warszawy. Z Okęcia na Dworzec Centralny jest pół miasta (we Wrocławiu z lotniska na dworzec główny zresztą tak samo). Trudno. Na szczęście nie potrzebuję pociągu. Ale, zachęcony niemieckim przykładem, postanawiam sprawdzić stołeczny transport publiczny. Wsiadam w autobus 188 (odjeżdża sprzed drzwi terminalu) i jadę na Torwar. Jest dobrze.

Problem pojawia się, gdy ruszam w drogę powrotną. Podchodzę do przystanku i widzę podjeżdżający właśnie autobus linii 182 z wielkim napisem „Okęcie”. Wsiadam. Jadę. W pewnym momencie orientuję się, że autobus wcale nie wiezie mnie na lotnisko. Ale może taką pokręconą ma trasę? Niestety, nie. Dojeżdżam do końcowego przystanku, który naprawdę nazywa się „Okęcie” . Tyle, że znajduje się przy Al. Krakowskiej, przy płocie lotniska. Ale co mi po płocie? Ja chcę na terminal! Czyli parę kilometrów stąd…

Postoju taksówek w pobliżu nie zauważyłem. Gdybym był zagranicznym turystą, który nie zna miasta ani telefonów do korporacji taksówkowych, już bym dzwonił do domu, że nie zdążę na samolot. Bo lekkomyślnie zaufałem warszawskiemu ZTM–owi.

Ale czy z tej historii da się wyciągnąć jakieś biznesowe wnioski?

Legenda związana z powstaniem „Super Expressu” mówi, że jego założyciel Grzegorz Lindenberg zatrudniał staruszki z podstawowym wykształceniem, żeby czytały teksty przygotowane przez dziennikarzy i odrzucały te, których nie rozumieją. Dzięki temu miał pewność, że będzie to gazeta dla każdego.

Warto spojrzeć na swój biznes oczami klienta. Być może nie będziesz w stanie zrobić tego samemu – przypuszczam, że żadnemu z warszawskich urzędników nie wpadnie do głowy wsiąść w 182, gdy jedzie na lotnisko. Dlatego rozmawiaj z klientami o tym, co oferujesz. Tych informacji nic innego nie zastąpi.

Zobacz też:

Korzyść firmy czy pracownika?

Marek Jankowski — Mon, 29 Jun 2009 07:00:40 +0000

Kupuję notebooka w Media Expercie. Oczywiście tych, które były w gazetce promocyjnej już nie ma, ale jest prawie identyczny. Prawie polega na tym, że nie ma wyjścia HDMI, ale za to kosztuje o 160 zł więcej :–)

Pytam sprzedawcę, czy może jeszcze zrobić coś z ceną. Biegnie zapytać kierownika i za moment wraca z wiadomością, że może obniżyć ją o 60 zł. Próbuję dalej. – W takim razie mam taką propozycję… – zaczynam. – Nie mogę zrobić już nic więcej – wcina się sprzedawca, choć nie wie jeszcze o co chodzi.

– Proszę posłuchać – kontynuuję. – Planowałem, że za komputer zapłacę kartą. Wy od tej transakcji zapłacicie 2,5% prowizji, czyli kilkadziesiąt złotych. Więc propozycja jest następująca. Ja pójdę do bankomatu i przyniosę gotówkę, a pan zmniejszy mi cenę jeszcze o te 2,5%.

– Nic z tego – mówi sprzedawca. – Dla na karta i gotówka to jedno i to samo.

– Jak to? – dziwię się. – Przecież od transakcji kartą firma musi zapłacić prowizję!

– Firma tak, ale nie market – oświeca mnie rozmówca.

Gdyby koszty transakcji kartami były przerzucane na markety, zamiast płacone przez centralę, klienci mogliby liczyć na większe rabaty. Ale ponieważ dla marketu „nie ma różnicy”, nawet kreatywnie nastawiony kupujący nic nie wskóra, choć ma rację.

Może być jeszcze inna sytuacja. Prowizja sprzedawcy może być naliczana od wartości sprzedaż. To normalne. Ale – paradoksalnie, jak mawiał Perła z „Oficera” – większa wartość sprzedaży wcale nie musi oznaczać większych zysków. Jeżeli klient płaci za komputer za 2000 zł, a 50 zł zabiera operator kart płatniczych, to opłaca nam się sprzedać ten sam komputer za 1960 zł klientowi płacącemu gotówką. Oddanie całych 50 zł klientowi, a nie Polcardowi też ma sens. W końcu lepiej pójść na rękę komuś, kto zostawia u nas pieniądze, niż temu, kto je nam zabiera – nawet gdy wysoko cenimy jego usługi.

W motywowaniu pracowników łatwo o błąd. System motywacyjny powinien więc działać tak, żeby pracownik był nagradzany za działania na rzecz firmy, a nie samego siebie, dostawcy czy nawet klienta.

Zobacz też:

Podcast #11: Kontrola musi być

Marek Jankowski — Fri, 26 Jun 2009 07:10:35 +0000

W przedostatnim odcinku podcastu „Mała wielka firma” (ho ho, kiedy to było…) omawialiśmy podstawowe funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie i motywowanie. Na czwartą – kontrolę – zabrakło czasu. Ale nie można jej pominąć, więc nadrabiamy zaległości.

Rozmawiamy przede wszystkim o nadzorowaniu pracowników: biurowych, kreatywnych oraz handlowców. Ale nie tylko. Jedno z ważkich pytań, które nie pozostaje bez odpowiedzi, to: „Czy kontroler hydraulika musi znać się na hydraulice?”.

Odkrywamy, dlaczego to pracodawca jest słabszą stroną umowy o pracę i jak można temu zaradzić. Pojawia się też temat kontroli dostawców oraz potrzeby prowokowania informacji zwrotnych, kiedy to my sami występujemy w tej roli. Przy okazji wychodzi na jaw, dlaczego mechanicy samochodowi nie przepadają za Pawłem.

Jak zwykle nie obeszło się bez pobocznych wątków, np. Nasza–klasa.pl jako narzędzie monitoringu pracowniczego, dziennikarska kondycja Moniki Olejnik czy złote kolanka… Czyje? Posłuchaj, a wszystko stanie się jasne.

Sam muszę przyznać, że podczas nagrania w najwyższej formie raczej nie byłem. Po pierwsze na samym początku przekręciłem nazwisko Dobrosława Wójcika, świetnego trenera biznesowego, za co niniejszym przepraszam. Po drugie, pozwoliłem sobie na niedbalstwo językowe używając anglicyzmów takich jak screen (zamiast staropolskiego „ekran”) czy feedback („informacja zwrotna”). Bijąc się w piersi, zapraszam do słuchania. Długość odcinka: 22:33.

Zobacz też:

Podcast #9: Planowanie, organizowanie, motywowanie

Marek Jankowski — Mon, 04 May 2009 07:30:40 +0000

Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola – to czynności, których szef nie może zlecić nikomu innemu. W najnowszym odcinku podcastu „Mała wielka firma” w niecałe 18 minut udało nam się omówić 3 z nich. Dokończymy przy następnej okazji.

W podróży po meandrach zarządzania kadrami towarzyszyli nam: Leo Beenhakker, Artur Boruc, senator Tomasz Misiak, Monika Olejnik i Jan Rokita.

Spis treści:

podstawowe funkcje kierownicze,
prognozowanie wyników finansowych,
rola dobrej organizacji pracy w firmie,
powody marnowania czasu pracy przez pracowników,
fotografia dnia roboczego,
motywowanie metodą kija i marchewki,
pieniądze jako czynnik motywujący do pracy,
ryzyko związane z wymierzaniem kar pracownikom,
awanse a poziom niekompetencji,
niematerialne sposoby motywowania.

Życzymy miłego odbioru :–)